Num recente painel de discussão patrocinado pela Singapore's Economic Development Board e coordenado pelo Harvard Business Review o grande tema em discussão foi "Qual o ponto certo de entrada nos mercados emergentes: Clientes Alvo no fundo ou a meio da pirâmide?".
Scott Anthony (MD da Innosight) começou por argumentar que muitas empresas devem começar no meio. Afinal de contas, o Banco Mundial estima que o número de consumidores de classe média nos mercados emergentes vai saltar dos actuais 420 milhões para mais de 1,2 bilhões em 2030. Somente na Ásia, a despesa dessa franja de consumidores está prevista crescer de US$ 5 para US$ 30 triliões.
Alcançar esse vasto meio não vai ser fácil. Primeiro, vai custar mais do que a mera introdução de produtos atraentes e serviços para masterizar intrincados modelos de negócio. O sucesso pode exigir a "experimentação" de novas formas de comercialização, distribuição, oferecer suporte pós-venda, e muito mais. Será também necessário repensar como se deve organizar. Os gigantes globais têm cada vez mais de instruir as suas dependências nos mercados emergentes para que não se limitem a actuar como distribuidores locais e passem a servir como desenvolvedores locais. Essa mudança é mais fácil de dizer do que fazer pois exige repensar as relações de subordinação, gestão de talentos, atribuições, remuneração, rotação e muitos outros factores.
Alcançar esse vasto meio não vai ser fácil. Primeiro, vai custar mais do que a mera introdução de produtos atraentes e serviços para masterizar intrincados modelos de negócio. O sucesso pode exigir a "experimentação" de novas formas de comercialização, distribuição, oferecer suporte pós-venda, e muito mais. Será também necessário repensar como se deve organizar. Os gigantes globais têm cada vez mais de instruir as suas dependências nos mercados emergentes para que não se limitem a actuar como distribuidores locais e passem a servir como desenvolvedores locais. Essa mudança é mais fácil de dizer do que fazer pois exige repensar as relações de subordinação, gestão de talentos, atribuições, remuneração, rotação e muitos outros factores.
Bruce Brown (CTO da P&G) afirmou que a dimensão da P & G (Procter & Gamble) e da estratégia declarada de expandir o seu mercado para abranger 5 mil milhões de consumidores em todo o mundo significa que tem de olhar para todos os níveis do mercado. Brown descreveu como estratégia da P & G vencer através de produtos de marca que sejam um constante "deleite" para os consumidores. Observou ainda que os consumidores em mercados emergentes podem por vezes ser mais exigentes do que os consumidores em mercados mais estabelecidos, e que a P & G considera cuidadosamente se deve avançar "sozinho" ou se em parcerias com sócios locais para construir as capacidades necessárias.
Eis algumas das questões levantadas pela audiência no painel:
Eis algumas das questões levantadas pela audiência no painel:
Com ciclos de rotação curtas para mudar hábitos de consumo, as empresas, por vezes, comprometem a pesquisa de mercado com o intuito de ganhar vantagem competitiva contra os seus concorrentes?
Depende do que "compromisso em pesquisa de mercado" significa. Às vezes a melhor forma de pesquisa de mercado está em ficar fora do mercado e iniciar o processo de rápido ciclo de iteração. Em muitos mercados, já vão longe os dias em que cuidadosamente se optimizava o lançamento de um produto após varias rondas de estágio de pesquisa de mercado cuidadosamente elaborada. O mundo simplesmente move-se muito rápido nos dias de hoje. Isso não significa que o lançamento deva ser feito sem aprendizagem - apenas e tão somente significa que deve focar-se mais no equilibrio da pesquisa qualitativa, ou usar-se analogias de "in-market" para ajudar a estratégias de lançamento de apoio.
Será que as mudanças de qualidade de um produto ou serviço dependem da cultura? Ou existe uma medida absoluta que todos devemos seguir?
Devemos sempre partir do princípio de que a qualidade é um conceito relativo. Existem certamente diferenças óbvias na percepção de determinadas categorias. Por exemplo, o padrão de beleza feminino em muitos mercados ocidentais é pele bronzeada, por isso as pessoas compram bronzeadores e produtos relacionados. Em alguns mercados asiáticos a norma é de pele quase transparente, de modo que os supermercados estão cheios de branqueadores de pele. O que é fundamental é ter-se um verdadeiro conhecimento local sobre-o-terreno, que é uma condição necessária para compreender essas diferenças.
Como devem as empresas proteger-se contra a prática de copiar os seus produtos na altura em que se avança para esses mercados?
É fundamental estar-se um passo à frente de "fast-followers" com uma forte linha de produtos que mantenha as pessoas fieis a esses produtos. A outra parte da equação é que deve usar-se um modelo integrado de negócios como um hedge. O IKEA é um grande exemplo disso. Copiar o mobiliário que o IKEA faz não é muito difícil, mas copiar a experiência de ponta a ponta que toda o IKEA oferece é tremendamente difícil. É outra razão pela qual a inovação do modelo de negócio é tão incrivelmente importante.
Como devemos lidar com os concorrentes locais, que podem ter informações mais detalhadas sobre as necessidades dos consumidores, bem como conhecimentos em soluções culturalmente mais atraentes, como por exemplo os compostos activos de ervas Chineses?
A capacidade de compreender as nuances de um mercado local é certamente um trunfo importante. Algumas empresas procuram activamente parcerias ou aquisição de empresas locais para obter essa habilidade. Por exemplo, em 2008 a Johnson & Johnson comprou a Beijing Dabao Cosmetics Co., Ltd, que tem um número de marcas para a pele enraizadas pessoal e localmente de forma profunda. Muitas empresas de alimentos e bebidas têm reconhecido que faz muito mais sentido associar-se ou adquirir marcas que sejam muito queridas localmente do que tentar desalojá-las. Aquisições e parcerias são uma ferramenta importante para as empresas que procuram vencer nos mercados emergentes.
Será que um investidor que invista na parte inferior da pirâmide tem que sacrificar retorno, em oposição a investir no meio ou no topo da pirâmide?
Embora muitas pessoas há muito tenham apontado a parte inferior da pirâmide como a forma mais facil de se obter sucesso, a realidade é que é muito difícil, para pelo menos algumas empresas, construir-se negócios rentáveis dadas as realidades do mercado. Isso não significa que as pessoas nunca conseguiram ou nunca vão ter sucesso, mas apenas significa que se tem que ir além de dizer "Se conseguirmos descobrir uma maneira de obter US $ 1 por cada consumidor ... "? Conseguir esse $ 1 é brutalmente difícil. Há uma série de razões sociais para atender estes mercados, pelo que, é claro, ignorá-los não é a resposta. Deve sempre ir-se com os olhos bem abertos.
Considerando um mercado emergente como o Brasil, ao participar de uma categoria B2B, com produtos de base, deve um novo player neste mercado colocar o foco em oferecer o menor preço ou tentar estabelecer um novo impulso com foco em produtos de valor agregado?
Deve ver-se isso como uma proposição "E" e não "OU". Se tivermos vantagens de custo sustentável por causa de processos de produção superiores, a escala global, a capacidade única de gerir a cadeia de fornecimento, e assim por diante, deve empurrar-se o ângulo de preços, tanto quanto possível. Ao mesmo tempo, procurar entender realmente o cliente-alvo e como o produto se encaixa no modelo de negócio. Normalmente existem muitas oportunidades para auxiliar na gestão de inventário, no risco de distribuição, gerar procura, e todos os outros desafios enfrentados pelas empresas nos mercados emergentes. Como num velho dito popular: "Quando encontrares uma bifurcação na estrada, segue-a."
